| HOME | OVER DE AUTEUR | BOEKEN | ARTIKELEN | LEZINGEN EN PRESENTATIES | SHELL PROJECT |
PHILIPS | RESEARCH UNIT |
CONTACT | ENGLISH |
 |
||||
 |
<< Terug Marcel Metze wist weer eens door te dringen tot de 'rooms at the top'. Via gesprekken met gewezen en zittende toplieden kwam hij tot deze verontrustende beschrijving van een verontrust concern. '…nauwkeurig beschreven hofdrama…' '…geen vereenvoudigde zwart-wit patronen…' '…dit boek verschaft inzicht en overzicht…' '…een vreselijk spannend boek om te lezen…' '…een boek met een overdreven zuurgraad…' 1. De confrontatie (1) De oude en de nieuwe president: verkilling - het begin van onvrede bij Cor Boonstra, over Jan Timmer en over het concern - een warm afscheid van Timmer - Boonstra neemt afstand van Timmers nalatenschap, Timmer van Boonstra's dadendrang - Timmer geërgerd over het publieke karakter van de afrekening - Timmer in de rij van onteerde Philips-presidenten? - Boonstra's bedenkingen over Timmer als president-commissaris - peilingen van de kant van Maljers en Van Riemsdijk - op weg naar een conflict. 2. Gokken op het schokeffect Timmer in 1989: een grote Philips-carrière - de saneerder van Consumer Electronics: orkaan Gilbert - de opvolging van Cor van der Klugt: het kamp-Timmer tegenover Bouwkamp en de oude Philips-clan - Bouwkamp verslagen - de val van Van der Klugt - Timmer moet van de financiële wereld harder ingrijpen - resultaten van de concern-analyse: alle prestaties 'too little and too late' - de Operatie Centurion in 1990 van start - ontsteltenis maar begrip - Timmer de Redder van Philips - Operatie Centurion: saneringen én hervormingen - financiële doelstellingen - de urgentie van een nieuw team aan de top - de nieuwkomers Kloster, Bodt en Meyer. 3. Operatie Tafelzilver De cijfers over 1991: een zwak zonnetje - Timmer geprezen - 1992: terugval -- Philips op credit watch - snoeien en kappen - de beurskoers naar een dieptepunt van f. 17,40 - alle productsectoren behalve Licht zwak - en ook nog het probleem Grundig - in 1992 een schuldenlast van 28,7 miljard en 60 procent vreemd vermogen - speurtocht in de kast met tafelzilver - het belang in MEC verkocht aan Matsushita - de technolease-constructie - de Gemini-enquête van najaar 1992: de werkvloer ontvreden over het management - de halfhartigheid - bad business of bad management? - het voorbeeld-Einar Kloster en het voorbeeld-Henk Bodt - het vastlopen van Thierry Meyer - Timmer zelf te lankmoedig -Gaston Bastiaens en Rob Hamersma onder presidentiële bescherming - Philips gered door de economische opleving in 1993 - de technolease-constructie afgewezen. 4. Vernieuwing in de top Frank Carrubba binnengehaald als Chief Technology Officer - Dudley Eustace binnengehaald als Chief Financial Officer - Pierre Everaert van Ahold neemt de 'uitdaging Philips' aan - ook de Groepsraad internationaler - Thierry Meyer mag de leiding van Consumer Electronics neerleggen - nog altijd een kroonprins gezocht - Wisse Dekker krijgt geen nieuwe termijn als president-commissaris - de rol van André Leysen - Floris Maljers president-commissaris - de slechts duizend dagen van Pierre Everaert - het succes van Dudley Eustace - Frank Carrubba reorganiseert de research - het vertrek van Einar Kloster - Boonstra genoemd als diens opvolger. 5. Een wereld van verschil De carrière van Cor Boonstra: topman van Sara Lee, na voorzitterschappen bij SRV en Douwe Egberts - echtgenote en jet-lag weerhouden hem van machtsstrijd bij Sara Lee - verleid door Timmer - Boonstra opvolger van Kloster, en derde kroonprins - de stijlontwikkeling van Jan Timmer: van harde sanering naar een bredere management-stijl - het wereldbeeld van Timmer: het beste van Europa, Azië en Amerika - Boonstra: regeren met harde hand - rendement en shareholders value - de denkbaarheid van een opsplitsing - Boonstra's groeiende teleurstelling over Timmer en de Philips-top. DEEL III. De hardnekkigheid van oude kwalen 6. De leemlagen Flexinamics als voorbeeld van nieuwe ondernemingsgeest - het vastlopen van Flexinamics - de noodzaak van een nieuwe bedrijfscultuur - nationale organisaties en productdivisies - en ook nog eens commercieel naast technisch management - besluitvormingsproces: een bord spaghetti - carrièrepatronen - de familie Philips - loyaliteiten - 'constructieve wrijving' - organisatie en cultuur niet opgewassen tegen nieuwe ontwikkelingen - van 'local for local' naar concentratie - de organisatie-matrix gekanteld - een voortwoekerende tweestrijd - de concernstaf: getalenteerde bureaucraten - bureaucracy bashing, maar geen doortastende aanpak - de ondergang van Flexinamics verklaard. 7. Presidentiële projecten 'De wil om te winnen' - Customer Days - tegen het advies van Bill Gates: alles op de CD-I - succesvolle introductie, maar vage marktpositionering - tegenvallende verkopen - een moeizame terugtocht - een andere succesvolle introductie: de digitale compactcassette - maar de consument wil niet - stopzetting DCC - Sony verder met Mini Disc - het probleem van technologie of marktgevoeligheid - de strijd om de LCD-technologie - het probleem van 'presidentiële projecten'. 8. In de ban van brokkenmakers 1988: Philips in contact met Maurits De Prins van Super Club - kapitaalinjecties van Philips en vele anderen - eerste waarschuwing - Philips dieper in Super Club - tweede waarschuwing - Philips nog dieper in Super Club - Philips neemt Super Club over - Super Club voor troostprijs verkocht - 1991: Philips ontmoet Chris Whittle - grote plannen voor scholen en wachtkamers - Philips participeert in Whittle Communications - Whittle op de klippen en onder curatele - Whittle Communications afgestoten - het falen van Philips' financiële mensen. 9. Strategische chaos Frank Carrubba mist een strategie inzake multimedia - Philips: een traditie van zwakke strategie - de grote computers als voorbeeld - opkomst en ondergang van deze computeractiviteit - de richtingloze jaren '80 - Philips in de pc's - Philips in en uit de telecommunicatie - onzekerheden inzake audio en video - de strijd om de HDTV-standaard - gedachtenvorming over opsplitsing van het concern - het conflict tussen Einar Kloster van Licht en Jan Timmer - voor HDTV een beroep van Ruud Lubbers op Brussel - Philips in 1992 uit de pc's - 1994: de nota 'Philips 2001' - sterke en zwakke producten - een eerste verkenning van de multimedia-wereld: 'communacopia'. 10. Het masterplan Scott Marden en Jan Timmer vinden elkaar voor de opbouw van een multimedia-poot - Scott Marden bevreemd door de Eindhovense cultuur - vice-president Frank Carrubba vrijgesteld voor studie naar multimedia-wereld - de Carrubba-studies - multimedia een keten met vijf schakels - 'fortunes to be made' en 'fortunes to be lost' - naar een masterplan: een 'global strategy for multimedia' - versterking in de kabeltelevisie - de joint venture United & Philips Communications - Carrubba stuit op onbegrip en verdeeldheid in de concerntop - ook Marden stuit op weerstanden - overname Apple overwogen - al met al geen global strategy. 11. De komende... Jan Timmer over 'The Philips Way' - op zoek naar nieuwe leidersfiguren - Cor Boonstra in 1994 ingehaald voor Licht, het Verre Oosten en de marketing - voortvarend bij Licht - liever uit de Raad van Bestuur, maar blijft op verzoek van Jan Timmer aan als bestuurslid en als een van de kroonprinsen - grote ambities en een redelijke groei in het Verre Oosten - 'Let's make things better' - de commissarissen onder de indruk - Henk Bodt valt af - 1 december 1994: de commissarissen kiezen voor Cor Boonstra en tegen Pierre Everaert als opvolger - krachtiger besluitvorming in de High Volume Electronics Council -- BSO/Origin samen met Philips-onderdeel Communications & Processing Services. 12. ...en de gaande man De jaarcijfers over 1995: Timmers finest hour - maar de perspectieven voor 1996 zeer bewolkt - van 1989 tot 1996 werkte Philips voor een fooi - voor 9 miljard verliesgevende projecten - een vermoeide president - moeilijker toegankelijk - ontwikkelingen in zijn persoonlijk leven - tegenvallende omzetgroei - ook bij Boonstra's lichtgroep en in het Verre Oosten - de lichtgroep onder Boonstra uit balans - Boonstra in 1995: begin van scepsis over Timmer - Boonstra wil hardere lijn, ook tegenover Grundig - 1996: verkilling tussen Boonstra en Timmer - Boonstra's ergernissen - vanaf aantreden op 1 oktober 1996 radicale maatregelen - Timmer klaagt over Boonstra - Boonstra klaagt over Timmer. 13. De confrontatie (2) 11 februari 1997: de commissarissen beslissen over Timmer als nieuwe president-commissaris - onheil in de lucht - Maljers pro-Boonstra - Boonstra tegen Timmer als president-commissaris - compromis door Timmer afgewezen - Jan Timmer verbreekt zijn banden met Philips. 14. Het Jaar van de Os De zes doelen van Boonstra - in de opruiming: Grundig - afgebroken: Sport 7 - in de opruiming: kabelnetten - Origin blijft probleemgeval; samenwerking met Price Waterhouse - opnieuw het tafelzilver - reductie en leegloop van de hoofdstaf - opdeling in 120 business units - het aspergemodel - drie hoofdsectoren en een ring van eventueel af te splitsen dochterbedrijven - vragen rond productstrategie - vragen over de opvolging van Boonstra - de hoofdstaf goeddeels aan vervanging toe - op zoek naar mensen van buiten - naar Amsterdam, voor betere stafleden, en wég van Eindhoven. Bibliografische notitie Op 10 mei 1995 stuurde ik een brief aan Jan Timmer, waarin ik hem complimenteerde met het succes van zijn poging Philips van de ondergang te redden. 'Het concern is er onder uw leiding in geslaagd de neergang te keren en oogt nu een stuk gezonder en levenslustiger. Graag zou ik een vervolg schrijven op mijn boek 'Kortsluiting', dat in 1991 verscheen en de neergang van Philips tussen 1975 en 1990 behandelde. Zo'n nieuw boek, meende ik, zou moeten gaan over 'de manieren waarop u en uw medewerkers uw onderneming hebben weten te revitaliseren'. Het antwoord kwam zes weken later, op 21 juni, en was namens Timmer geschreven door de secretaris van de Raad van Bestuur. Helaas, Philips zou niet meewerken. Het proces van revitalisering bevond zich nog pas in 'een pril begin'. En: 'Er zijn nog grote uitdagingen, die wij tegemoet moeten en zullen treden en wij vinden het daarom niet van realiteitszin getuigen daadwerkelijk op uw voorstel in te gaan.' Tóen dacht ik dat dit antwoord de situatie doelbewust wat somberder voorstelde dan die in werkelijkheid was. Het concern maakte toch weer winst en je kon al voorspellen dat '95 een topjaar zou worden. De crisis van 1990, die had geleid tot de Operatie Centurion en een dramatische golf van ontslagen, leek definitief overwonnen. Dat Timmer dit antwoord liet sturen, was alleen maar omdat hij nu eenmaal niet van journalistieke pottekijkers hield. Maar de toonzetting was wel degelijk terecht, zo weet ik nu. Precies in die zomer van 1995 zette zich een ommekeer in, die Philips opnieuw in de problemen zou brengen. In diezelfde zomer speelde zich bovendien het faillissement af van een poging een nieuwe en gewaagde strategie op poten te zetten. Daar was een jaar aan gewerkt, maar toen puntje bij paaltje kwam, durfde niemand beslissingen te nemen. En Jan Timmer: die was na vijf jaren president te zijn langzamerhand de uitputting nabij. De gevolgen werden in 1996 zichtbaar. Philips dook in de rode cijfers en er kwamen opnieuw ontslagen. In october maakte Jan Timmer plaats voor zijn opvolger Cor Boonstra, die meteen begon met een grote schoonmaak en wat in de pers werd omschreven als 'een afrekening met het tijdperk-Timmer'. Het was verbazend om te zien hoe snel Timmer, in 1990 binnengehaald als De Redder van Philips, nu te boek kwam te staan als een mislukkeling. Toen hij in februari 1997 ineens al zijn banden met het concern verbrak, zette niemand daar vraagtekens bij. Mij liet de kwestie echter niet los en kort daarop begon ik het onderzoek, dat leidde tot dit boek. Arie de Geus, lange tijd de belangrijkste strateeg van Shell, deed eens een onderzoek naar grote ondernemingen van meer dan honderd jaar oud - een leeftijd die de meeste niet halen. Wat hij vond, was één cruciaal kenmerk: alle overlevenden hadden een zeer sterke eigen cultuur. Dat was hun grootste kracht, die hen door alle mogelijke crises had geleid die hun had geholpen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en hen soms ook nieuwe terreinen en nieuwe bronnen van winst had doen ontdekken. Toen Philips in 1990 in problemen raakte, was dat zeker niet de eerste keer. Het concern had de langdurige recessie van de dertiger jaren doorstaan, en ook de Tweede Wereldoorlog. Dit keer zou het wéér lukken, liet de pas-aangetreden president Jan Timmer zijn mensen weten. Als we maar schouder aan schouder gaan staan. Toen ik in 1991, een jaar na het begin van Trimmers reddingsoperatie Centurion, met Philips kennismaakte, toonden veel van mijn gesprekspartners zich schuldbewust. Zij namen het zichzelf kwalijk dat zij deze, eens glorieuze onderneming naar de rand van de afgrond hadden geholpen. Ze waren de schok van ´90 nog niet te boven en kwelden zichzelf met de vraag: hoe kon het zó mis gaan? Medio 1997 trof ik een heel ander Philips. Het was zeven jaar na Operatie Centurion. Die was geslaagd. Het concern was gered, dankzij zijn formidabele overlevingskracht. Het was slanker en een stuk efficiënter. Het had het geweld van de Aziatische concurrentie overleefd, dat zoveel andere ondernemingen de kop heeft gekost. Dankzij Cor Boonstra en het algemene beursklimaat had de koers van het aandeel-Philips een onvoorstelbare hoogte bereikt. Veel van degenen die ik nu sprak, hebben daar ruimschoots van meegeprofiteerd. Als ze al geen miljonair waren, dan zijn ze het sinds Boonstra's komst wel geworden. Alle reden tot tevredenheid, dus. En toch was de algemene stemming er een van melancholie. Er was sinds 1990 dan ook veel misgelopen. Centurion was begonnen als een reddingsoperatie, maar was tevens bedoeld als zelfreflectie. Door van de oude fouten te leren, moest herhaling worden voorkomen. In talloze gespreksgroepen en trainingssessies gaven de Philips-managers zichzelf een paar jaar lang genadeloos op de kop: wat een marktblindheid, wat een zelfgenoegzaamheid, wat een arrogantie hadden ze in het verleden ten toon gespreid! Dat zouden ze weleens veranderen! Tegelijkertijd was Centurion ook een poging het zelfvertrouwen te hervinden. Met een aantal 'presidentiële projecten' rond nieuwe, geavanceerde producten drukte Jan Timmer zijn mensen op het hart dat Philips nog altijd een prachtig bedrijf was, met een schat aan technologisch kunnen. Het verleden was glorieus geweest, de toekomst zou dat weer kunnen worden. In 1994 en de eerste helft van 1995 leek het er ook even op dat Timmer gelijk had. Van die illusie kon men echter maar even genieten. Eén voor een moesten de presidentiële projecten worden gestaakt. Wéér moesten duizenden mensen op straat worden gezet, opnieuw moesten stukken van het bedrijf worden verkocht.. En bovendien kwam er president aan het roer, die geen enkele affiniteit had met al dat technologische fraais dat de laboratoria, ontwikkelcentra en fabrieken produceerden. Misschien was dat laatste nog wel het ergste. Vooral gesprekspartners die binnen Philips groot zijn geworden, moesten vanaf october 1996 aanzien hoe de buitenstaander Cor Boonstra het heft in handen nam, met een houding van 'opzij jullie, laat mij maar eens even, ik weet wel hoe dat moet, een bedrijf runnen'. Boonstra vertegenwoordigt een heel ander type van denken. Hij spreekt niet over producten en technologie, maar over 'shareholder's value', over marketing en over imago. Voor hem is Eindhoven geen bakermat maar een provinciaals stadje waar hij liefst zo min mogelijk tijd doorbrengt. Hoe zinnig en noodzakelijk zijn vele ingrepen ook worden gevonden, wat stoort is de kille zakelijkheid die men ervaart in de wijze waarop hij ze uitvoert. Naarmate ik er meer details en achtergronden over vernam, bleek het vertrek van Jan Timmer sterk met dit alles samen te hangen. Hij had in 1990 besloten nieuwe mensen binnen te halen, die het ingeslapen Philips weer bij de les konden halen. Via deze bloedtransfusie wilde hij een geleidelijke culturele omslag op gang brengen en moderne opvattingen over management, marketing en ondernemerschap introduceren - aldus Philips' oude grootheid aan een verjongingskuur onderwerpen. Maar toen een van zijn kroonprinsen de macht overnam, bleek die tegenover hem even harteloos als tegenover het bedrijf. Het conflict tussen Jan Timmer en Cor Boonstra, zoals dat op 11 februari 1997 tot uitbarsting kwam, werd niet veroorzaakt door grote zakelijke meningsverschillen, maar door diepgaande emoties en door de enorme kloof tussen beider denkwerelden. Anders gezegd: tussen iemand die voortkomt uit een inmiddels 105-jarig bedrijf en een manager die juist een afkeer heeft van dergelijke oude culturen. Om misverstanden te voorkomen: veel andere nieuwkomers bij Philips delen die afkeer niet en vinden het een waardig concern met veel talenten, die helaas nog altijd onvoldoende benut worden. Philips is gered en zelfs redelijk gezond. Jan Timmer is weg. In het glorieuze verleden heeft het concern veel rijkdommen vergaard, waarvan Cor Boonstra thans weer een en ander te gelde maakt, zodat er vlees op de botten komt. Maar is hij een loods die de Philips-tanker tijdelijk onder zijn hoede heeft genomen, of een kapitein die de bemanning naar nieuwe horizons kan leiden? Het is niet denkbeeldig dat hij te kort blijft om die laatste rol te kunnen spelen. Of Boonstra, met zijn weerstand tegen de Philips-cultuur, voor het bedrijf een motivator en inspirator kan zijn, is zeer twijfelachtig. En dat is verontrustend. Anders dan Jan Timmer in 1995, toonde Cor Boonstra zich anno 1997 overigens wél bereid met mij te spreken, evenals president-commissaris Floris Maljers. De openheid van het concern is dus toegenomen, wat zonder meer een winstpunt is. Daarnaast moest ik toch veel gesprekken op basis van anonimiteit voeren. Met name Nederlandse managers houden moeite met de media. Het is tekenend dat alleen Frank Carrubba, lid van de Raad van bestuur tussen 1991 en 1997, zich vrijelijk laat citeren. Maar hij is dan ook een Amerikaan. Desondanks, ik wil al mijn bronnen danken voor hun bereidheid mij inzicht te bieden in wat zich de afgelopen jaren in Philips' bestuurskamers heeft afgespeeld. Verder ben ik dank verschuldigd aan Vincent Verweij en het televisieprogramma Zembla van VARA/NPS, die mij het ruwe filmmateriaal beschikbaar stelden van een documentaire die zij begin dit jaar uitzonden. De onvolprezen Machiel van Zanten deed de desk-research, waarbij ook Ruud Franssen assisteerde. Anja van Lieshout onderwierp me weer aan haar bikkelharde stylistische kritiek. SUN blijft voor mij als researchjournalist een ideale uitgever: flexibel en uiterst betrokken, ook in moeilijke tijden. Ooy, december 1997 Recensies (geselecteerde fragmenten) NRC Handelsblad Door Michiel van Nieuwstadt Topmanagers houden niet van Philips In zijn nieuwste boek over Philips beschrijft Marcel Metze hoe ook de laatste jaren het elektronicabedrijf zijn strategische draai maar niet weet te vinden. De nieuwste leiders beginnen weer met saneren, en raken daarna het spoor bijster - van wat Philips in feite produceert hebben ze niet veel verstand. Ook in de specifieke bedrijfscultuur van kruiperigheid en vriendjespolitiek lijkt nog weinig veranderd. (..)In Let's make things better beschrijft Marcel Metze hoe vrijwel de volledige Philips-top ruim twee jaar geleden werd overdonderd door (..) plannen van Carrubba. President-commissaris F. Maljers begreep alleen de grote lijn van het verhaal. Toen nog aankomend president C. Boonstra voelde zich zo'n onbenul dat hij onmiddellijk besloot een paar boeken over het onderwerp te gaan lezen. (..) De uitvoering van nieuwe ideeën blijkt binnen Philips nog altijd moeizaam te verlopen. Metze verhaalt over een groep jonge academici die diverse producten )..' te beoordeling voorlegden aan een jury waarin de top van Philips zitting had. Ondanks een gunstig oordeel van het topmanagement slaagde de vernieuwende club er niet in elders in het concern voldoende steun te verwerven om de ideeën om te zetten in producten voor de markt. Hoogtepunt en terugkerend thema van Metze's nieuwe boek is Boonstra's confrontatie met Timmer die begin dit jaar tot een ontknoping kwam met het vertrek van de laatste. Het is het meeslependste en onthullendste deel van Lets' make things better. De Volkskrant Boonstra zelf speelde hoofdrol in Timmer-drama (..)Dat Boonstra zelf de hoofdrol heeft gespeeld in het vertrek van de oud-bestuursvoorzitter staat te lezen in het nieuwe boek van onderzoeksjournalist Marcel Metze, Let's make things better. Voor het eerst staat nauwkeurig beschreven hoe het hofdrama bij een van 's-lands grootste bedrijven heeft plaatsgevonden. Trouw Door: Vincent Dekker Cor Boonstra gaf Timmer laatste duw (..) Het siert Metze dat hij zich niet heeft laten verleiden om zijn boek met vereenvoudigde zwart-wit patronen spraakmakender te maken. Hij zoekt, en vindt, zowel de positieve als de negatieve inbreng die de talrijke spelers binnen de Philips-top hebben gehad. (..) Ook Timmer wordt door Metze met nuances neergezet: enerzijds als de man zonder wie Philips in 1992 mogelijk failliet was gegaan, anderzijds als verantwoordelijk voor het verknoeien van zo'n zes miljard gulden met zaken als CD-I, DCC, Superclub en nog enkele megamissers. Wie kwaad wil kan mooi koppen: Timmer kostte Philips een miljard per jaar. Metze houdt zich gelukkig verre van dat soort retoriek en blijft doorwrochte visies afleveren.
Review by: Barbara Smit freelance journalist for a.o. the Financial Times February 1998 Frank Carrubba was filled with wonder as he strolled around the Philips laboratories in Eindhoven, shortly after his recruitment as a Chief Technology Officer eight years ago. The American, a former board member of Hewlett Packard, later said that he had felt like a child in toy store, thrilled by the electronic gadgets and other ingenious novelties that surrounded him. With such wealth of expertise at hand, Philips seemed certain to win the next technological battles. Carrubba quickly sobered up, however. Knowing the trends in the consumer electronics market, he had come to the conclusion that Philips should urgently invest in multimedia products. This stance was supported at the highest level by Jan Timmer, the chairman who rescued Philips from the brink of collapse in the early nineties. But when it came to the crunch, the executive board hesitated to make a clear, strategic commitment. For about two years Carrubba watched in growing exasperation as the management continued to postpone decisions. Until in November 1993, at a meeting of the Group Management Committee, he could not contain his frustration any longer. In no uncertain terms, he told his colleagues that Philips was wasting crucial opportunities in the multimedia arena, which was likely to determine the future of the electronics market. The outburst was understandable. After all, Carrubba was one of the outsiders whom Timmer appointed in the early nineties to inject fresh and expert blood into the management of the troubled electronics group. He had never witnessed such indecisiveness before. But for those who had watched Philips in the previous decades, this was an all too familiar phenomenon. Marcel Metze, a Dutch investigative reporter, has already exposed the inconsistencies of former Philips managers in "Kortsluiting" (short circuit). Published in 1991, this best-seller painfully detailed the absurd blunders committed by previous Philips leaders, as well as the structural shortcomings that lead to the company's near-bankruptcy one year earlier. It helped explain how Philips had ruined its technological ingenuity - through managerial incompetence, arrogance and bureaucracy. In the following years many believed that this era would come to an end, as Jan Timmer launched radical cutbacks and vowed to turn around the Philips culture, to the benefit of customers. But Metze's latest book, "Let's make things better", makes it clear that Philips was still crippled by its cultural heritage when a bitter Timmer relinquished his chairmanship in October 1996, and stepped down as a member of the non-executive supervisory board in February 1997. The book, published in December last year, contains many crunchy revelations about boardroom squabbles and other clashes. It describes the most memorable episodes of Timmer's chairmanship (1990-1996), from the Centurion rescue operation to ill-fated product launches and timid investments in the media business, as well as the early days of Cor Boonstra's reign. But perhaps most interestingly, "Let's make things better" highlights the weakness of the Philips management and the erratic aspect of its strategic moves in recent years - thereby providing a clear picture of the challenges that lay ahead. Metze points out that the root of many problems at Philips is to be found in the clashes between the different structures that share managerial power in the organisation. Under a set-up that dates from the post-war years, this used to be divided between the heads of national organisations (NOs) and product divisions (PDs). The NO chiefs, who supervised production and sales in their country, often dealt directly with the executive board. Meanwhile the heads of PDs coordinated the development and overall marketing for a specific group of products. To make matters worse, until the beginning of the eighties, each of these groups was headed by two different people: one technician and one marketing man, who often held diverging views. As the NOs expanded in the fifties and sixties, on the back of rising economic welfare, their chiefs seized power within the Philips structure. This often lead to ludicrous situations, in which NO executives could open factories and push or reject products as they saw fit. The drawbacks of this situation became obvious when the head of the company's operations in the United States (North American Philips Corporation) refused to take part in the launch of the Philips V2000 video recorder, and started pushing products with the competing VHS standard instead. At a time when the world was rapidly turning into a global market place, such behaviour was clearly detrimental to the company. So in the late eighties, chairman Cor van der Klugt attempted to redress the balance of power within the Philips organisation, by shifting some of it back to the PDs. One of his initiatives to this effect was to create the all-powerful Group Management Committee, that included all the members of the executive board as well as the heads of three important product divisions. Still, Van der Klugt's efforts proved too weak to really undermine the (excessive) power of the NOs. Besides, career patterns within the organisation continued to be unduly influenced by one's belonging to one informal network or the other. Until the turn of the decade, the top layer of management comprised several members of the Philips family, and the company's culture is still tinged with a touch of paternalism. Many of the executives who currently run Philips have never known any other corporate environment. Another permanent problem was the distance between the company's technicians and its commercial staff. The products that rolled out of the laboratories often failed to respond to market demand and to the basic needs of the consumers. In some instances, these were simply ignored. Convinced of their technological superiority, Philips technicians repeatedly pushed products and standards that were doomed to commercial failure. This deeply-rooted divide has never been bridged either. The ensuing flops were so costly and embarassing that Timmer had plenty of ammunition to justify his call for drastic changes - it was like shooting fish in a barrel. His Centurion restructuring programme, which entailed about 45 000 job losses, paid off to some extent: the productivity of some factories shot up by a whopping 40 per cent within a couple of years and the cutbacks removed some layers of bureaucracy. Partly thanks to large-scale divestments, the company's disastrous financial situation was redressed, in the short term at least. But as Carrubba found out, all of this did little to solve underlying cultural and strategic problems. Arguably, Philips was in such dire straits when Timmer assumed the helm that he could simply not afford any other strategy than survival. This lead to the divestment of several large chunks of the business, such as the sale of the computer activities to DEC, the pull-out of the Megachip project and the withdrawal from MEC, a joint venture with Matsushita. Yet still, the company's structural problems remained. Though Philips reported record earnings in the mid-nineties, these were largely inflated by the sell-offs as well as incidental factors like the upturn in the cyclical semiconductors business. Frustrated young executives whose promising ideas were discarded by bickering chiefs testified that entrepreneurship was still an empty phrase at Philips. And worst of all, Timmer failed to come up with a strategy that could reverse the company's fortunes in the long term, as the traditional consumer electronics market continued to dwindle. In this respect, Timmer upheld a long-standing tradition at Philips. On several occasions in the previous decades, Philips executives had produced extensive studies that underlined the lack of a binding factor between group's extremely diverse activities, and proposals of a split-up were regularly discussed. But the recommendations in such reports were only partly implemented. In the meantime, Philips continued to invest here and there - almost at random it seemed. The group's involvement in the computer business, from the early sixties, was perhaps the most blatant example: it went into the wrong segment, with the ludicrous ambition of challenging IBM mainframes; and it (temporarily) pulled out at the wrong time, when the PC market was about to explode. As Metze sums it up: "Strategy was a matter of hap-hazard decisions; changes were founded on emotions instead of rational arguments; and the management often shied away from truly decisive choices". In other words, the company's past was haunted by plenty of vague visions, but no clear strategic directions. True, Timmer inspired several product launches that became known as "presidential projects", but all of them flopped: from the compact disc interactive (CD-I) to the Digital Compact Cassette (DCC) and High Definition Television (HDTV). Investments in sotfware distribution, such as the stake acquired in Super Club, proved equally misguided. In 1993 Timmer set up Philips Media, that was to involve the company in the latest software and cable developments under the leadership of the American Scott Marden. The effort sounded ambitious but it was half-hearted too: in reality, Philips Media was made up of an ill-assorted collection of interests, with no clear purpose or identity. In June 1995, it was Frank Carrubba who came forward with detailed proposals to invest in multimedia. These resulted from three thick studies (covering Asia, North America and Europe) which he had produced in the previous months, on the back of countless interviews and piles of market research. The "global strategy for multimedia" entailed that Philips should pump billions of guilders into fresh digital techniques and products, as well as multimedia software. If Philips did not have the technology in-house, then it should expand in these areas through sizeable acquisitions. Together with PolyGram's chairman Alain Lévy, Scott Marden of Philips Media and Doug Dunn, then in charge of semiconductors, Carrubba presented a complete list of priorities, including digital HDTV, the Digital Video Disc (DVD) and the ATM technology for telecommunications and data networks. The team further advocated that Philips should strengthen its marketing position in the United States by dropping the old-fashioned Magnavox brand and selling products under the Philips name. Carrubba was warmly congratulated for his efforts. Those who read the study were invariably impressed by the depth of his research. At the same time, Philips finally produced a "Masterplan" for the coming years. But at the end of the day, only a small number of the recommendations contained in the two studies were implemented. Philips invested in the cable business, mobile phones (belatedly), palmtop computers and Web-TV. On the other hand, the board could never muster enough courage (or resources, arguably) to go ahead with the proposed acquisitions, and its smaller investments remained scattered. Part of the problem was that, in the last years of his chairmanship, Jan Timmer had become weary, physically exhausted and distracted by marital troubles. Fellow board members testified that he gradually lost his drive and his ability to steer the board. Furthermore, his emotional allegiance to the old Philips establishment, in which he made his entire career, rendered him unable to make a radical break. Discussions about strategy also intensified tensions within the board. They highlighted an apparent split between two factions: the old Philips men, like Henk Bodt and Wim de Kleuver on one side; and the newcomers who were clamouring for action on the other side, like Frank Carrubba and Doug Dunn. Dudley Eustace, the British Chief Financial Officer, was somewhere in the middle, essentially preoccupied with the company's financial health. As for the Belgian Pierre Everaert, the former Ahold chairman, his position was almost irrelevant anyway, because he was never taken very seriously. Cor Boonstra, the latest addition to the executive board, in charge of Lighting, still had a lot of learning to do. He pushed for rapid expansion in the Far East and launched a corporate slogan for the company, "Let's make things better". But as he later admitted, Boonstra felt so ignorant about the company's business after Carrubba's presentation that he immediately rushed out to consult a few books. The tensions came to a head after Boonstra's appointment as a successor to Timmer. Soon after he jumped in the saddle in October 1996, Boonstra introduced himself with much the same fire-and-brimstone speech as Timmer had held a few years earlier. He wanted to halve the corporate staff; to get rid of "bleeders" like Grundig, the ailing German electronics group; to clean up the media business; and to reorganise the company by setting up about 120 semi-independent business units, each of which should be held accountable for its own results. Philips, that looked like "a plate of spaghetti", should be transformed into a neat row of asparagus. Boonstra's hasty withdrawal from all the media projects set up by Timmer caused deep irritations, which the former chairman was unable to keep to himself. Supported by Floris Maljers, chairman of the non-executive supervisory board, Boonstra asked other members of this body to postpone Timmer's planned appointment as Maljers' successor for one year. Boonstra even threatened to resign if Timmer was to become his superior. Eventually, it was Timmer who resigned from the supervisory board, thereby putting an end to his long relationship with Philips. Boonstra's plans, paired with clear and ambitious financial objectives, were warmly applauded by investors. Financial results so far also tend to prove that his moves were well-inspired. But as Metze concludes, it remains to be seen whether the former Sara Lee executive will succeed where all the others failed - by defining a clear-cut strategy for the company's future and actually pushing ahead with it. The presentation of a fresh strategy, planned earlier this year, was already postponed until an unspecified date. One may argue that Boonstra is taking time to thoroughly study the options, but the delay may also bode ill. Boonstra himself has admitted to Metze that it would require radical personnel changes to turn around the Philips culture and transform it into a modern, competitive company. He coolly stated that, to this effect, about 70 per cent of the group's current executives would have to be replaced. Even if one takes into account the large proportion of managers who are close to retirement anyway, that still leaves an enormous lot of cleaning up to do. Given the company's appalling reputation among international executives, Boonstra may also find it diffuclt to hire fresh talent. The stories of dispirited former employees like Scott Marden and Frank Carrubba, whose departure leaves Philips without a Chief Technology Officer, only contribute to the image of a company that systematically quashes entrepreneurship. The move of the head offices from Eindhoven to Amsterdam is unlikely to make Philips all that much more attractive as an employer. Furthermore, the structure envisaged by Boonstra may not be adequate to put an end to the squabbles and power games that proved so counter-productive in the past. The asparagus scheme may introduce clear lines of responsibility, shifting power back to the PDs, but the NOs are still firmly in place. On top of this Boonstra has created so-called regional centres that may only add to the confusion and create new imbalances in the distribution of power within the organisation, Metze writes. And finally, it remains to be seen whether the current executive board disposes of sufficient technical expertise to understand the dynamics of the modern electronics market, and to determine where the opportunities lay for the company's future. After all, it is not exactly reassuring that Europe's largest electronics group is now lead by two men, Cor Boonstra and Floris Maljers, who have little affinity with their products - and, apparently, even less interest in learning about them. Are they really the right men to bring about a crucial reconciliation between technology and marketing at Philips? |
|
||
 | ||||
|
|
||