| HOME | OVER DE AUTEUR | BOEKEN | ARTIKELEN | LEZINGEN EN PRESENTATIES | SHELL PROJECT |
PHILIPS | RESEARCH UNIT |
CONTACT | ENGLISH |
 |
||||
 |
Let's Talk Dutch Now
<< Terug In Let's talk Dutch now boort Marcel Metze talloze bronnen aan om het antwoord op deze vragen te vinden. Hij zet de Nederlandse prestaties af tegen die van andere landen, zoekt naar historische en culturele wortels van de wijze waarop Nederland zichzelf 'runt' en doet verslag van peilingen onder buitenlandse managers over het imago van de poldermanager. Marcel Metze streelt én ondergraaft onze ijdelheid, hij roemt én bekritiseert 's lands wijs, hij zet uitroep- én vraagtekens. Hoe uniek en hoe sterk is het Nederlands consensusmodel? Waar zitten de zwakke kanten? Zal het ons de komende jaren ook zo goed vergaan? Bezitten onze managers en bestuurders -zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid en de non-profitsector- de juiste eigenschappen en kwaliteiten voor de uitdagingen van de 21ste eeuw? Dit boek is mogelijk gemaakt door Boer&Croon Strategy and Management Group ter gelegenheid van haar vijfentwintig jarig-bestaan. Inhoudsopgave Proloog Gewaardeerd, maar niet zo geweldig populair Een onderzoek naar de karaktertrekken van de Nederlandse manager, en een voorwoord op dit boek. Interview Willem Göebel over het pragmatisme, de ethische dilemma's en het lange-termijn-denken van Koninklijke/Shell Deel A Sporen van het verleden Hoofdstuk 1 De homo Hollandicus De eeuwenoude culturele wortels van de homo Hollandicus, van zijn ongrijpbaarheid en van zijn vaardigheid 'ongewenste tegenstellingen weg te plamuren'. Interview Thony Ruys (Heineken) en de Nederlandse consensus-cultuur Hoofdstuk 2 Laveren tussen de grootmachten De economische en politieke fundamenten waarop onze huidige Gouden Polder rust, vanuit de Gouden Eeuw. Hoofdstuk 3 Een weergaloos project Het ontstaan van de overlegeconomie, het 'weergaloze project' van de verzorgingsstaat en de wijze waarop wij deze bouwwerken aanpasten. Interview Aart Jan de Geus (ex-CNV) en het afruilprincipe Deel B Sporen naar het heden Hoofdstuk 4 The Dutch Dream De na-oorlogse Dutch Dream van maatschappelijke gelijkheid, die wij koste wat het kost blijven koesteren, en ons onbehagen over al te opvallend succes. Hoofdstuk 5 De ontnuchtering van de manager De reacties van het Nederlandse bedrijfsleven op de grote veranderingen van de jaren zestig, zeventig en tachtig, en de ontwikkeling van de Nederlandse manager van paternalistisch entrepreneur tot 'ingehuurde' manager met een 'job'. Hoofdstuk 6 Van Dutch Disease naar Dutch Model De onnavolgbare en puur-Hollandse wijze waarop de politiek en de overheid zich het marktdenken eigen maakten, de recente prestaties van het Dutch Model, en de zwakke plekken daarvan. Interview Onno Ruding (Citibank) over het Dutch Model en de Nederlandse overlegcultuur Deel C Sporen naar de toekomst Hoofdstuk 7 Let's talk Dutch now Is Nederland - zoals het oprukkende shareholder value denken suggereert - inderdaad een neoliberaal, Angelsaksisch land aan het worden? Of loopt het zo'n vaart niet? Interview Hans de Gier (ex-Warburg Dillon Read) over het Angelsaksische kolonialisme en de global consolidation game. Epiloog Blijft Nederland succesvol? Zijn onze poldereconomie, onze poldercultuur en onze polder-managementstijl, met al hun paradoxen en eigenaardigheden, wel geschikt voor de komende decennia? Interview Het optimisme van John Mangelaars (Microsoft-Benelux) Overzicht van tabellen en figuren Register Inhoudsopgave Gewaardeerd, maar niet geweldig populair 'Ken je Rule Number Six,' vraagt Willem Göebel aan het eind van het interview over zijn ervaringen bij Koninklijke/Shell, dat verderop te lezen valt. Nee, nooit van gehoord. 'Wel,' vervolgt hij, 'je wilt schrijven over de Nederlandse managementcultuur. Dan móet je het verhaal van Rule Number Six horen.' De serveerster van het Mercure hotel bij het station van Nijmegen ruimt de restanten van de lunch weg en brengt een laatste koffie. Göebel gaat er nog eens goed voor zitten en vertelt: de bestuursvoorzitter van een groot Nederlands bedrijf zit in vergadering met buitenlandse collega's. Op een goed moment stormt een van zijn medewerkers binnen en fluistert zijn baas met opgewonden gebaren iets in het oor. De bestuursvoorzitter fluistert een korte opmerking terug, de man kalmeert en verlaat de ruimte als een toonbeeld van rust. De buitenlandse aanwezigen zijn stomverbaasd. Een van hen vraagt: wat heeft u in godsnaam gezegd? 'Rule Number Six', antwoordt de bestuursvoorzitter. En wat mag dat inhouden? 'Bij ons,' legt de Hollander uit, 'is Rule Number Six: don't take yourself so goddamn serious.' Interessant, zegt de buitenlandse collega, als die regel zo effectief is, ben ik benieuwd hoe uw regels 1 tot en met 5 luiden. 'Die hebben we niet,' antwoordt de Nederlander. 'We hebben alleen regel nummer 6.' Göebel glundert. 'Daar heb je je Hollandse managementcultuur.' Toen hij hem vertelde, leek Göebels anekdote niet meer dan een moderne variant van het aloude Hollandse adagium 'doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg'. De meeste Nederlanders zullen direct de milde zelfspot herkennen, die er in verborgen ligt - een ideaal psychologisch mechanisme voor een volk met 'gewoonheid' als meest onderscheidende eigenschap. Want dat zijn we, gewoontjes. In december 1998 bracht NRC Handelsblad een artikel over de hedendaagse Nederlandse topmanagers, gebaseerd op gesprekken met een dozijn van hen. 'Wij zijn fatsoenlijk, burgerlijk', luidde de kop. De tekst borduurde hierop voort.. 'Discipline. Duidelijkheid.(..) Soberheid. Dat zijn de eigenschappen van Nederlandse bestuursvoorzitters.' Met een dergelijke saaiheid moet men wel af en toe de draak steken. Anders zou men er somber van worden. Enkele maanden later kwam het verhaaltje weer uit de dossiers voor dit boek tevoorschijn. Nu viel iets heel anders op: die ondertoon van nauw verholen trots, die niet alleen sprak uit de manier waarop Göebel zijn anekdote vertelde maar die - meer nog dan de zelfspot - de échte boodschap lijkt te vormen. De managementfilosofie van die boerenslimme Hollandse bestuursvoorzitter met zijn Rule Number Six mocht er een van de koude grond zijn, hij oogste er toch maar mooi bewondering mee bij zijn buitenlandse collega´s. Misschien maken juist die combinatie van trots en de onmiddellijke afzwakking daarvan Göebels anekdote zo typisch Hollands. Bagatelliseren en relativeren zit ons in het bloed. Zelfs als we ergens groot in zijn, haasten we ons erbij te vermelden dat we maar een klein land zijn. Daarbij is nooit helemaal zeker welk effect we met dit contrast beogen. Willen we er onze successen mee afzwakken of zijn we stiekem aan het opscheppen? Is het bescheidenheid of valse bescheidenheid? Wat bedoelde Aad Veenman, topman van Stork, toen hij tegen de verslaggeefster van NRC Handelsblad vertelde: 'Ik ben geen verkwistend type. Ik kan best geld uitgeven hoor. Ik heb een mooie zeilboot. Maar het is geen nieuwe. En ik woon in een rijtjeshuis.' Wat moeten we begrijpen uit de woorden van bestuursvoorzitter Cees van Lede van Akzo Nobel: 'Met de helft van wat ik verdien zou ik al tevreden zijn. (..) Ik heb geen snelle auto. Ik pot het allemaal op. Het gaat naar de kinderen.' Als men de dubbele bodem eenmaal ziet, valt er niet aan te ontkomen. Juist door hun ijver hun matigheid en hun gewoonheid te benadrukken, wordt de lezer nog eens fijntjes op de feiten geattendeerd: zij zijn - althans financieel - succesvoller dan hij, dat 'rijtjeshuis' van Veenman zou goed een kapitaal grachtenpand kunnen wezen, en de kinderen Van Lede - die zitten gebakken. Elke cultuur kent zijn tegenstrijdigheden en dubbelhartigheden. Maar die van de Nederlandse zijn spreekwoordelijk. Dat is ook niet ten onrechte, zo zal verderop in dit boek ruimschoots blijken. Het verenigen van het onverenigbare is in de Lage Landen verheven tot een kunst met vele verschijningsvormen. We zijn bourgondiërs én calvinisten, individualistisch én solidair, elitair én egalitair, paternalistisch én democratisch, Rijnlands én Angelsaksisch. In het buitenland kan men daar niet goed bij en verdenkt men ons van een diep-ingebakken hypocrisie: we staan er al eeuwen bekend als de Double Dutch. Dat beeld komt ook weer naar voren uit een enquête die het advies- en managementbureau Boer & Croon Group eerder dit jaar hield onder managers in buitenlandse vestigingen van Nederlandse ondernemingen. In totaal gaven 120 personen - allen niet-Nederlanders - hun oordeel over hun Nederlandse bazen en collega´s. De helft van de reacties kwam uit Engeland. Frankrijk en Duitsland waren goed voor een kwart.Opvallend genoeg bleek er geen sprake van cultural bias: de oordelen uit de diverse landen kwamen op vrijwel alle fronten overeen. Nederlandse managers, zo vinden de buitenlanders, zijn betrokken, deskundig en hebben zelfrespect. Ze zijn ambitieus maar blijven realistisch en rationeel. Ze zijn ordelijk, pragmatisch, eerlijk en voorspelbaar. Hun belangrijkste kwaliteit is hun talenkennis, gevolgd door hun internationale oriëntatie. Achter deze positieve karakteriseringen gaat echter ook verwarring schuil, wat blijkt uit het feit dat men de Nederlanders niet bijster transparant acht. Enerzijds zijn ze niet volgzaam en stellen ze zich niet afhankelijk op. Anderzijds kan men ze ook weer niet bijzonder individualistisch noemen. Termen als 'charismatisch' of 'gepassioneerd' zijn in ieder geval zeker niet op hen van toepassing. Evenmin vindt men hen extravert, snel, vrij of opwindend. Interessant is dat de respondenten hun Nederlandse bazen en collega's juist betrekkelijk weinig zelfrelativerend vermogen toedichten. Vanuit alle landen komen opmerkingen over te hoog van de toren blazen en (vooral uit Frankrijk) over arrogantie. Sommige Duitse respondenten verwijten de Hollanders dat ze nog altijd kampen met vooroordelen jegens hen. En als spontaan punt van kritiek scoort het aanpassingsvermogen. Nederlanders zelf denken dat ze daar sterk in zijn, de buitenlanders zijn dat niet met hen eens. Al met al wekt de enquête de indruk dat de Nederlandse manager in het buitenland best gewaardeerd wordt. Maar hij is niet zo geweldig populair. Dit beeld wordt ondersteund door ander onderzoek. Zo interviewde Fons Trompenaars, de veelgeciteerde auteur van het boek Riding the waves of culture, over cultuurverschillen in managementstijlen, een twintigtal buitenlandse managers. Ook zij prezen de voorspelbaarheid van hun Nederlandse collega's, die zich stipt aan hun afspraken houden. Ook zij wezen op hun gebrek aan emotioneel vertoon en hun zwak ontwikkelde gevoel voor status, dat in veel andere culturen juist zo belangrijk is. Trompenaars' gesprekspartners vonden Nederlanders weliswaar direct van toon, maar weinig besluitvaardig - een verwijzing naar ons voortdurende streven naar consensus en onze afkeer van autoritair knopen doorhakken. En ook Trompenaars stuitte op een zekere irritatie over de Nederlandse managers, die in de ogen van zijn gesprekspartners teveel de omgeving naar hun hand willen zetten. Het bureau Motivaction tenslotte, dat onderzoek doet naar het imago van Nederlandse bedrijven, peilde in de loop der jaren de meningen van meer dan duizend exportmanagers in landen als Chili, Peru, Argentinië, India en Zuid-Afrika. Made in Holland roept bij hen positieve gedachten op waar het gaat om kwaliteit en betrouwbaarheid. Maar wederom: als het gaat om aanpassingsvermogen - door Motivaction geformuleerd als: begrip voor andere culturen en gewoonten - scoren Nederlandse managers slechter dan Amerikaanse of Duitse. Enquêtes en interviews hebben het nadeel dat de motieven achter de antwoorden buiten beeld blijven. Kunnen sommige van de Engelse, Duitse of Franse managers die Boer & Croon ondervroeg het soms niet goed hebben dat zij een baas uit dat kleine Nederland boven zich moeten dulden? Lijden zij niet juist zèlf aan de arrogantie, de culturele superioriteit en het gebrek aan aanpassingsvermogen die ze de Nederlanders toedichten? Dat is mogelijk. Feit is in ieder geval dat het imago van de Nederlandse managers van nu een treffende overeenkomst vertoont met het wat 'dubbele' imago dat hun voorgangers in de voorbije eeuwen hadden. Enig realiteitsgehalte heeft het dus misschien wel. En dat is nu precies waar het in dit boek om gaat, om de realiteiten achter dat imago en achter de clichés waaruit het is opgebouwd. In het navolgende zal de lezer geen verhandelingen vinden over de symboliek achter tulpen, klompen, kaas, dijken, het koningshuis, Philips of Ajax - dingen waarmee Nederland in het buitenland nog altijd het meest wordt geassocieerd. Nee, dit boek is geboren vanuit een heel andere vraagstelling. De laatste jaren hebben we veel internationale aandacht getrokken met het 'poldermodel'. Men kan dat zien als een economisch model en aan de hand van allerlei indicatoren vaststellen in welke opzichten het goed en in welke het minder goed functioneert. Een dergelijke analyse zal verderop ook plaatsvinden. Op een dieper niveau heeft de term 'poldermodel' echter ook betrekking op de wijze waarop wij Nederlanders met elkaar omgaan en ons land managen. Anders gezegd: op Nederland als organisatie, met tradities, met een historie, met een cultuur. Daar ligt de échte focus van dit boek, op de vraag: valt er naast een 'poldereconomie' inderdaad een 'polderstructuur', een 'poldercultuur' en misschien zelfs een 'polder-managementstijl' te identificeren? Als wij aardig meekomen in de wereld en tot de meer succesvolle landen behoren - want zoveel staat wel vast - hebben we dat dan te danken aan kwaliteiten waar men elders nog wat van kan opsteken? Zijn onze prestaties gewoon nog altijd het resultaat van diezelfde combinatie van deugdzaamheid en opportunistisme, die het buitenland ons al eeuwenlang toedicht en dankzij welke wij er altijd weer in slagen ergens op de wereld een niche te vinden waar geld te verdienen valt? Of zit de werkelijkheid toch ingewikkelder in elkaar? Al deze vragen komen aan bod in acht hoofdstukken, verdeeld over drie clusters: verleden, heden en toekomst.
Met zo'n brede en ambitieuze aanpak is het gevaar niet denkbeeldig dat een boek in een moeras van algemeenheden belandt. Om deze reden is ervoor gekozen de beschrijvingen en analyses te onderbouwen met zo concreet mogelijke bewijzen en Nederland ook regelmatig af te zetten tegen andere landen. Een team van deskresearchers heeft hiertoe grote hoeveelheden literatuur, feiten en cijfers verzameld en verwerkt. Voor een Nederlandse auteur is het bovendien riskant zich aan een analyse van het eigen land te wagen. Kan hij wel voldoende afstand nemen? De auteur heeft daarom gesprekken gevoerd met topmanagers, adviseurs en wetenschappers, allen geselecteerd op hun vermogen Nederland en de Nederlanders in een breed, internationaal perspectief te plaatsen. Omdat ze een goede impressionistische ondersteuning van de tekst bieden, zijn enkele van die gesprekken apart weergegeven. Het eerste is met Willem Göebel, tot eind 1998 directeur olieproducten Latijns-Amerika en Afrika bij Koninklijke/Shell. Hij laat zien hoe deze oude Nederlands-Britse multinational omgaat met pragmatisme en ethiek, en met lange-termijn-strategie. Thony Ruys, lid van de Raad van Bestuur van Heineken, toont zich een schoolvoorbeeld van de moderne, internationaal georiënteerde Nederlandse manager, die op uiterst professionele wijze met zijn business bezig is. Aart Jan de Geus, voormalig vice-voorzitter van het CNV, vertelt over het kernstuk van het poldermodel: de overlegeconomie. Voormalig minister van Financiën Onno Ruding is als vice-voorzitter van de Raad van Bestuur bij Citibank zo langzamerhand een Amerikaanse Hollander geworden; hij evalueert de sterke en zwakke kanten van de Nederlandse economie. Hans de Gier, tot voor kort topman van de Britse zakenbank Warburg Dillon Read, is de meest Angelsaksische van het gezelschap; hij analyseert de grote trends in het internationale bedrijfsleven en de positie van het Nederlandse bedrijfsleven daarin. De jonge directeur van Microsoft Benelux, John Mangelaars, vertegenwoordigt het algemene optimisme, de toekomstgerichtheid en de toenemende nadruk op de kwaliteit van het persoonlijke leven, zoals dat de hedendaagse dertigers onder de Nederlandse managers kenmerkt. Met dit alles zal dit boek uiteindelijk toch weer een echt Hollands boek blijken te zijn, met - net als de anekdote van Willem Göebel - die typische mengeling van trots en zelfkritiek. Alleen zal die zelfkritiek niet zozeer de vorm van zelfspot of bagatellisering aannemen, veeleer die van kritiek in de klassieke zin van het woord, dat betrekking heeft op 'onderscheidend vermogen'. Het doel is niet om definitieve antwoorden te geven op de opgeworpen vragen of spijkerharde voorspellingen, maar om een kaleidoscopisch en toch ook diepgravend beeld te schetsen en hopelijk enige stof tot nadenken te leveren. opmerking van de auteur Dit boek is ook in een ander opzicht typisch Nederlands. Het initiatief ertoe is genomen door de Boer & Croon Group. Dit advies- en (interim)managementbureau leverde het basisidee, de financiering, secretariële en researchondersteuning, en veel 'meedenkkracht'. Tegelijkertijd respecteerde het als een waardige mecenas mijn positie van onafhankelijk publicist. Het stond toe dat ik het basisidee volkomen naar mijn hand zette en liet mij totaal vrij in mijn aanpak, mijn analyses en mijn conclusies. Er zijn niet veel landen waar dit zou kunnen. Ik dank het bureau voor deze houding, voor zijn ondersteuning en voor het in mij gestelde vertrouwen. Juist vanwege de vrijheid waarmee ik kon opereren, acht ik het vanzelfsprekend dat dit boek onder mijn eigen naam door Arbeiderspers gepubliceerd wordt. Gezien het enorme belang van hun onderzoek verdienen deskresearchers Jos van Meeuwen, Dorien Wiltjer, Frédérique Woltjer, Machiel van Zanten een eervolle vermelding. Zij werden aangezocht c.q. geselecteerd door Josphine Scholten, hoofd van het Expertisecentrum van Boer & Croon. Marcel Metze Inhoudsopgave
Recensies (geselecteerde fragmenten): De Gelderlander Door Ronald Peters Polder blijft dé plaats voor overleg 'Let's talk Dutch now'. In internationale vergaderkamers staat dat voor 'laten we niet langer om de hete brei heendraaien'. Het is de titel van het nieuwe boek van Marcel Metze. Een boek over een volk dat 'gedoogt dat het een lieve lust is'. (..) Achter de dijken regeert de degelijkheid. Een degelijkheid die volgens journalist en auteur Marcel Metze een gevaar in zich heeft. 'In grotere Nederlandse ondernemingen vind je geen entrepreneursgeest. Het gaat om beheersen, beheren en risicomijdend gedrag. (..)' link: vervolg recensies (vervolg op onderliggende pagina) Vervolg recensies (geselecteerde fragmenten) (..) Na analyse van een aantal criteria komt Metze tot de conclusie dat Nederland weliswaar Angelsaksischer is geworden, maar dat een aantal verworvenheden van de verzorgingssstaat overeind zijn gebleven. (..) Het eerste exemplaar van zijn boek werd in Wassenaar uitgereikt aan de drie hoofdrolspelers die in 1982 het 'Akkoord van Wassenaar' sloten, waarin onder meer loonmatiging moest leiden tot het herstel van winsten en werkgelegenheid: oud-premier Ruud Lubbers, Chris van Veen (destijds werkgeversvoorzitter) en Wim Kok (destijds werknemersvoorzitter). Nrc Handelsblad Door Menno Tamminga
Bourgondiërs én calvinisten
(..) Na Philips (Kortsluiting), de financiële wereld (De geur van geld) en het CDA (De stranding) heeft Metze nu gekozen voor het reilen en zeilen van de BV Nederland. ,'Het verenigen van het onverenigbare is in de Lage Landen verheven tot een kunst met vele verschijningsvormen. We zijn bourgondiërs én calvinisten, individualistisch én solidair, elitair én egalitair, paternalistisch én democratisch, Rijnlands én Angelsaksisch.' Maar in het Engels heeft het woord Dutch vrijwel steevast een negatieve connotatie: gierig, hypocriet. Metze's timing is perfect. De publicitaire crisis in de uitvoering van de sociale zekerheid, waar de centrale organisaties van werkgevers en werknemers (samen: de sociale partners) hun bestuurlijke rol dreigen te verliezen, staat garant voor nieuwe beschouwingen in de media. Is na het overrompelende succes nu het einde van het poldermodel, zoals wij dat kennen, nabij? Als één ding uit het boek blijkt is wel dat elk requiem voor het georganiseerde overleg van de overheid en de werkgevende en werknemende burgers te vroeg is. Het overleg- en consensusmodel is er altijd al geweest, al was het in sommige tijden sterker dan in andere. (..) Metze verbindt vijf eeuwen van bestuur van Nederland met de opkomst, de groei en de ontzagwekkende internationale expansie van het Nederlandse bedrijfsleven en de rol van de Nederlandse managers daarin. Ook daarmee zit hij het nieuws op de hielen. Het vijandige overnamebod van de Britse mobiele-telefonie-aanbieder Vodafone om het Duitse conglomeraat Mannesmann (industrie en telefonie) te kopen tegen de zin van diens directie voor een recordbedrag van 270 miljard gulden zet het Rijnlandse model voor ondernemingsbestuur opnieuw in de schijnwerper. (..) Inhoudelijk biedt het boek te weinig hoogtepunten en nieuwe inzichten, daarvoor wil de auteur te veel overhoop halen. Het antwoord op de vraag of Nederland Angelsaksischer is geworden ligt voor de hand: ja. (..) Het slot is een boek waardig dat ontsprong aan het gedachtegoed van een organisatie-adviesbureau. Metze kan de verleiding niet weerstaan en kruipt in de rol van adviseur om Nederland te vertellen hoe het verder moet gaan. |
|
||
 | ||||
|
|
||